Функционал специалистов по управлению персоналом различается, поэтому для оценки их работы нужно использовать разные критерии. Для рекрутеров это оперативность и качество поиска новых сотрудников, для специалистов по обучению — качество подготовки персонала. У специалистов по мотивации и инспекторов по кадрам тоже есть свои критерии оценки, которые надо применять при расчете премиальной части. Посмотрим, на что обращать внимание при установлении системы мотивации для отдела кадров.
Почему одни трудятся лучше, чем другие
Мотивация персонала — одна из основных функций любой организации. Компания должна получать прибыль, иначе она не выживет. Но чтобы ее получить, нужен замотивированный персонал. Работодатель же, по сути, совершает над сотрудником насилие, заставляя делать ту или иную работу, подчиняться правилам внутреннего трудового распорядка. Государство тоже принуждает граждан соблюдать законы, используя инструменты принуждения и поощрения.
В эпоху рабства и крепостного строя мотивация основывалась на страхе. Раб, не желающий трудиться, рисковал своей жизнью.
Капиталистические отношения заставили собственников подходить к мотивации более тонко. Теперь это — материальные блага. Чем лучше трудится работник, тем больше у него заработная плата. Однако соблюдается это правило не всегда.
Пример 1. В торговой компании есть менеджеры как по продажам, так и по персоналу. Работой последних руководство чаще всего недовольно. Они подбирают не тех людей, не могут придумать эффективную систему мотивации, проводят неинтересные корпоративные мероприятия, даже документы как следует составить не в состоянии.
Вместе с тем менеджеры по продажам чаще радуют руководство. По мнению начальства, именно они «зарабатывают» компании деньги. И, конечно, получают заработную плату, соответствующую их вкладу.
Однажды руководство решило проанализировать содержание работы разных категорий персонала. И тогда выяснилось, что hr совершают больше рабочих операций, чем другие сотрудники: больше разговаривают по телефону, проводят много встреч с кандидатами, чаще задерживаются на работе с отчетами. Но оплата труда менеджеров по персоналу не зависит от их усилий, в отличие от сотрудников других подразделений. Стоит ли ожидать от них творческого подхода и неформального отношения к работе?
Работодатели привыкли объяснять причины низкой эффективности «природной ленью» сотрудников, их некомпетентностью и другими индивидуальными особенностями. Но причина чаще всего не в этом, а в Разных системах мотивации.
Иногда высокооплачиваемые топ-менеджеры недоуменно восклицают: «Почему они не хотят работать?! Почему не заинтересованы?! Ведь я трачу столько усилий, а они только и думают, как увильнуть от работы! Но мы же одна команда!» Верно, только одни члены команды скромно тянут от зарплаты до зарплаты, а другие благодаря заработку могут многое себе позволить.
Мотивация в службе персонала
Практика делить подразделения на «продающие» и «не продающие» напоминает разделение на классы имущих и неимущих. Служба персонала традиционно относится к последним.
Как правило, у hr-ов стабильная заработная плата. Премии чаще всего выплачивают за общую работу организации. Если компания выполнила план, то всем начисляется премия, в том числе и отделу кадров. Другими словами, премий по результатам собственной работы, как у менеджеров по продажам, нет.
При этом если вспомнить функционал полноценной кадровой службы, такая система оплаты кажется как минимум непонятной. Ведь в обязанности отдела персонала входят:
— поиск и наем персонала, который будет делать прибыль организации;
— обучение сотрудников, чтобы они могли успешно выполнять свои функции;
— разработка систем мотивации, которые способствуют росту финансовых показателей, и пр.
Все вышеперечисленные функции относятся к управленческим. Этим занимаются в том числе и руководители подразделений, и топ-менеджмент, доходы которых связаны с экономическими показателями. Если компания развивается, то они получают солидные премии и бонусы, чего нельзя сказать о сотрудниках кадровых служб. Мало того, hr, по сравнению с другими офисными специалистами, имеют весьма небольшие доходы.
Кстати, работу менеджеров по персоналу часто считают неэффективной и ненужной. Может, столь часто возникающее недовольство связано с тем, что мотивация hr-менеджеров, мягко говоря, несовершенна? Руководители считают, что менеджеры по персоналу, в отличие от других сотрудников, не должны получать премий за выполнение работы. Иногда возникают анекдотические ситуации.
Пример 2. Елену Т., менеджера по подбору персонала, вызвали к генеральному директору. Руководители подразделений стали жаловаться, что она «плохо подбирает персонал», что в последнее время «люди не те».
Директор стал спрашивать, в чем же причина того, что она никак не справляется. «Вам же так нравится работа! — воскликнул он. — Вы счастливы, что набираете персонал для такой компании!»
Следует отметить, что до Елены директор беседовал с начальником отдела продаж и пообещал повысить ему премиальные выплаты, если компания выполнит план продаж. Но такая простая мысль не пришла ему в голову во время разговора с менеджером по персоналу.
Рассмотрим мотивацию для различных сотрудников отдела кадров:
— специалиста по подбору персонала/рекрутера;
— специалиста по обучению;
— специалиста по мотивации;
— инспектора по кадрам.
Рекрутер
Специалисты по подбору персонала выполняют важную функцию, но их обязанности могут различаться. Есть менеджеры, которые делают всю работу, — от размещения объявлений, до принятия решения о приеме кандидата. А есть специалисты, которые занимаются только каким-то направлением, например размещением вакансий, просмотром входящих резюме, их распечаткой и передачей руководителям.
Теоретики и практики в области менеджмента считают, что деятельность специалиста по подбору можно оценить с помощью следующих показателей:
1) Качество подбора — отношение оставшихся работников после испытательного срока к числу принятых на работу;
2) Количество закрытых вакансий за определенный период времени;
3) Средний срок закрытия вакансий — среднее арифметическое затрат времени на все вакансии;
4) Текучесть кадров — отношение уволенных сотрудников к среднесписочной численности;
5) Укомплектованность — отношение количества открытых штатных единиц к штатной численности;
6) Средний срок работы сотрудника — среднее арифметическое стажа в организации по всем сотрудникам компании.
Естественно, большое количество показателей затрудняет расчет и делает систему мотивации запутанной. Как выбрать самые важные?
Пример 3. В производственной компании для рекрутера ввели показатель «качество подбора» (см. описание критерия выше). Если больше 50% принятых кандидатов увольнялось до окончания испытательного срока, то часть премии (примерно 30%) рекрутеру не платили.
Изначально подбор специалистов в компании проходил следующим образом: менеджер по подбору искал кандидатов и после первого собеседования отправлял их к руководителю подразделения. После первого депремирования рекрутер сменил тактику. Поток кандидатов резко уменьшился. Менеджер стал намного тщательнее отбирать людей.
Но, как ни странно, руководители были недовольны. Дело в том, что начальники подразделений зачастую сами не знают, кого они хотят принять на работу. Некоторые месяцами перебирают кандидатуры, ожидая внезапного озарения. Причина тому — управленческая некомпетентность, но признаться себе в этом могут единицы. Поэтому руководителям часто нужен так называемый поток. В процессе собеседований они анализируют рынок труда, определяют, сколько обычно платят тем или иным специалистам, каковы их типичные должностные обязанности. Да что греха таить, многие используют процедуру подбора, чтобы получить новые знания о технологиях, рекламных акциях и прочих нюансах работы!
После внедрения новой системы оценки качества для рекрутера руководители были лишены возможности проводить собеседования. Через некоторое время руководство компании решило, что показатель «качество подбора» не отражает вклада менеджера по персоналу, и этот критерий убрали из расчета премиальных выплат.
Пример 4. Нетипичный KPI ввели для рекрутера в торговой компании — ошибки анализа. Смысл его в том, что если менеджер по подбору допустил ошибку, а ее обнаружил руководитель-заказчик, то виновника лишают части премии. По сути, это старая добрая система штрафов, и ничего несправедливого в ней нет.
Рекрутера стали постоянно депремировать. Сначала депремировали за то, что один из кандидатов имел погашенную судимость, затем за то, что кандидат разделял взгляды политической оппозиции.
В вышеприведенном примере подбор персонала из рабочей функции превратился в игру, как сказали бы специалисты по теории игр, с отрицательной суммой. Получается, что бы ни делал рекрутер, всегда можно найти причину для его депремирования. Ведь показатель эффективности работы введен, а правила о том, как его оценивать, не прописаны! Одному заказчику не нравятся судимые, другому — лысые, а третьему — косноязычные.
Рассмотрим на примере, как выстроить систему мотивации для рекрутера. В этом случае желательно соблюдать последовательность.
1. Описать процесс подбора персонала, обозначить роли, сферы ответственности каждого из участников процесса. Пример см. в таблице 1.
Таблица 1. Процесс подбора
| Рабочие операции | Ответственный | Показатели эффективности | |
| 1 | Подача заявки на подбор персонала | Заказчик | Указаны точные критерии, по которым нужно искать кандидата, очерчены требования |
| 2 | Размещение объявлений о вакансии | Рекрутер | Правильно выбраны рекламные площадки, позволяющие привлечь определенное количество кандидатов |
| 3 | Отбор резюме, первичное собеседование | Рекрутер | Выбраны только те резюме и представлены только те кандидаты, которые соответствуют требованиям, указанным в заявке |
| 4 | Заключительное собеседование, принятие решения о приеме на работу | Заказчик | Сотрудник принят на работу, после испытательного срока остался работать |
Читайте также Приказ 1040 мвд рф вопросы оценки
2. Проанализировать процесс на основе описания процесса подбора.
Если рассмотреть таблицу 1, то становится очевидным, что зона личной ответственности рекрутера распространяется только на п. п. 2 и 3. Другими словами, если менеджер по персоналу привлек нужное количество кандидатов, правильно разместив объявления, а затем отобрав их согласно требованиям заявки, то он хорошо выполнил свою работу.
В данном случае окончательное решение принимает непосредственный руководитель, поэтому он несет ответственность за то, пройдет или нет новый сотрудник испытательный срок.
Исходя из анализа этого процесса мы можем ввести два показателя эффективности для менеджера по персоналу:
— поток — количество резюме или звонков откликнувшихся кандидатов (определяется как отношение фактического количества откликов к плановому);
— количество представленных кандидатов, которые соответствуют требованиям заявки на подбор (определяется как отношение фактического количества кандидатов к плановому).
Руководство компании часто хочет «навесить» на менеджера по персоналу дополнительные критерии, например средний срок закрытия вакансии, который часто не зависит от него. Ведь заказчик-руководитель может долго перебирать кандидатов, а менеджер по персоналу не способен ускорить данный процесс. В то же время сам рекрутер, может быть, выполнил свою работу отлично — представил кандидатов, соответствующих заявке, но невольно оказывается заложником затруднений заказчика.
3. Разработать систему мотивации.
Наиболее оптимальный вариант, когда для сотрудников кадровой службы окладная часть заработной платы составляет 50 — 70%. Соответственно, 30 — 50% заработной платы — премия.
Каждому критерию присваивается свой вес. Для заказчика важно, сколько кандидатов представит ему рекрутер, следовательно, этот критерий должен иметь больший вес, например 70%. Тогда показатель «поток» составит 30%.
Затем считается результативность работы. Допустим, рекрутер представил заказчику за месяц 16 кандидатов, а по плану должно было быть 20. Поток составил 57 откликов, а плановое количество — 60 (см. таблицу 2).
Таблица 2. Расчет результативности
| Показатель | План | Факт | Процент выполнения | Процент выполнения с учетом веса критерия (процент выполнения, вес) |
| Поток | 60 | 57 | 95 | 28,5 |
| Количество представленных кандидатов | 20 | 16 | 80 | 56 |
| Общая результативность (сумма) | 84,5 |
Далее необходимо привязать премию к показателю результативности. Например, как в таблице 3.
Таблица 3. Размер премии по итогам работы
| Показатель результативности (%) | Размер премии (% от максимального размера премиальных выплат) |
| 100 и выше | 100 |
| 90 — 100 | 50 |
| Менее 90 | 30 |
Если вернуться к нашему примеру, рекрутер в описанной ситуации получит 30% от максимального размера премии.
Специалист по обучению
Специалисты по обучению бывают двух видов: преподаватели (бизнес-тренеры) и менеджеры (администраторы учебного процесса). Менеджер по обучению выполняет административно-хозяйственные и методические функции. На его плечах — подготовка помещений, распечатка методических материалов, контроль наличия учебных программ. Преподаватели (бизнес-тренеры, инструкторы, наставники) непосредственно проводят занятия.
Качество обучения традиционно оценивается с помощью модели Киркпатрика, где рассматриваются четыре уровня:
1) эмоциональная оценка качества участниками учебных мероприятий;
2) качество усвоения знаний и навыков;
3) изменения в работе, которые появились после обучения (какие-то операции стали совершаться быстрее, улучшилось качество работы);
4) финансовые или материальные результаты обучения (увеличение количества произведенных деталей, обслуженных клиентов, выручки и т. д.).
Исходя из этой модели оценки обучения можно использовать показатели эффективности работы, представленные в таблице 4.
Таблица 4. Показатели эффективности
| Уровень оценки по модели Киркпатрика | Показатель | Как измерить |
| Оценка участников | Удовлетворенность обучением — количество положительных отзывов после учебного мероприятия | Проведение опроса после семинара/тренинга |
| Уровень знаний/навыков | Успеваемость — количество успешно сдавших экзамен либо прошедших профессиональное тестирование | — профессиональный экзамен; |
— стандартизованные опросники (тесты);
— «срез» навыков до и после учебных мероприятий
— положительные отзывы непосредственного руководителя;
— независимая оценка качества обслуживания;
— изменение индивидуальных показателей эффективности работы
— проверки с помощью «тайных покупателей»;
— анализ индивидуальных показателей эффективности сотрудников
— количество новых клиентов;
— рентабельность
В качестве показателей эффективности можно рассматривать и показатели выполнения плана, которые не входят в модель Киркпатрика:
— Количество обученных сотрудников — отношение количества работников, прошедших обучение, к необученным;
— Неявка на учебные мероприятия — количество сотрудников, не посетивших семинары и тренинги.
Какие показатели взять для оценки работы специалистов по обучению? Как и в предыдущем случае, когда мы разрабатывали систему мотивации для рекрутера, начать нужно с процесса и рабочих операций.
Часто работу менеджера по обучению и внутреннего тренера путают, считая, что у них одинаковые показатели эффективности, но это не так. Показатели эффективности по Киркпатрику скорее уместны для оценки преподавателя, ведь это он обучает, а значит, от него зависит, какими будут отзывы участников, уровень знаний и навыков. Поэтому в тренерскую систему мотивации нужно включать именно эти показатели.
Работу менеджера по обучению лучше оценивать через плановые показатели. Его задача — так организовать обучение, чтобы учебные мероприятия посетило определенное количество людей и чтобы у преподавателя и сотрудников было все необходимое. Другое дело, когда менеджер по обучению сам отбирает и обучает внутренних тренеров, занимается содержанием учебных программ и руководит работой преподавателей. В этом случае, конечно, его деятельность тоже должна оцениваться по показателям модели Киркпатрика.
Специалист по мотивации
А нужно ли вообще как-то мотивировать того, кто занимается системами стимулирования? В большинстве организаций на это дают отрицательный ответ. Хотя, на наш взгляд, такая точка зрения противоречит здравому смыслу.
Допустим, специалист по компенсациям разработал для менеджеров по продажам новую систему мотивации, благодаря которой вырос объем продаж. Менеджеры по продажам получили свои бонусы, а разработчик получил обычную зарплату, такую же, как и в прошлом месяце. Скорее всего, его творческий порыв угаснет и он больше не будет прилагать усилий. Зачем повышать прибыль организации, если сам менеджер по мотивации не получит ни копейки? Разве что «из научного интереса».
Итак, какие показатели можно рассматривать как подтверждение высокой эффективности работы специалиста по стимулированию?
1. Объем выручки на рубль зарплаты (отношение объема выручки к фонду оплаты труда (ФОТ) за определенный период).
2. Объем прибыли на рубль зарплаты (отношение объема прибыли к ФОТ за определенный период).
3. Производительность (количество произведенной продукции в единицу времени — число деталей, продаж, чеков и т. д.).
4. Доля ФОТ в прибыли организации (отношение объема ФОТ к объему прибыли за определенный период).
Как видим, у специалиста по стимулированию показатели зависят от работы других людей. Поэтому Эффективность его работы нужно определять по тем категориям персонала, для которых он и разрабатывал системы мотивации.
В остальном расчет результативности работы такой же, как и для рекрутера и специалиста по обучению: описываем процесс, определяем зоны ответственности, привязываем показатели к премии.
Инспектор по кадрам
Не секрет, что состояние кадрового делопроизводства мало волнует руководство организаций. Но происходит это до тех пор, пока не нагрянула трудовая инспекция. А ведь от инспектора по кадрам тоже зависит бесперебойная работа предприятия, так как серьезные нарушения трудового законодательства грозят санкциями.
Для инспектора по кадрам также целесообразно вводить показатели эффективности работы. Один из основных — Своевременное оформление документов.
Пример 6. В телекоммуникационной компании раз в квартал проводится проверка сотрудников отдела кадрового делопроизводства. Руководитель службы персонала с чек-листом проверяет наличие документов. По результатам проверки начисляются баллы. В зависимости от суммы набранных баллов начисляется премия. Чек-лист выглядит следующим образом.
Таблица 5. Фрагмент чек-листа проверки состояния
| Документ составлен/оформлен/актуален | +/- |
| Личные дела на работающих сотрудников | + |
| График отпусков | + |
| Отчет по уволенным за последний месяц сотрудникам | — |
| Командировочные удостоверения | + |
| Приказы на командировки | + |
| Итого баллов | 4/5 |
Если обнаружено только одно нарушение, то инспектора по кадрам лишают 10% квартальной премии. Если нарушений более двух, но меньше четырех — удерживают половину. Если имеют место четыре нарушения и больше, премия не выплачивается.
Система мотивации инспектора по кадрам позволяет улучшить состояние кадрового делопроизводства. У ответственного сотрудника появляется стимул усовершенствовать свою работу и снизить количество ошибок.
Ст. 191 Трудового кодекса предусматривает, что за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работодатель может поощрять своих работников. Как в этом случае все правильно оформить?
О том, какие премии выплачиваются в компании, работник должен узнать при приеме на работу. Причем это касается не только производственных премий, которые могут быть положены за выполнение каких-то обязательств, но и разовых премий — к свадьбе, рождению ребенка, окончанию вуза и другим событиям.
В ст. 68 ТК РФ говорится, что до подписания трудового договора работодатель обязан ознакомить работника под роспись с Правилами внутреннего распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором, в котором, помимо всего прочего, может содержаться информация и о премировании.
Читайте также Роман емельянцев вышел на свободу
Если компания заключает с работником договор ГПХ, то есть нанимает его как исполнителя, который выполняет обязанности по договору возмездного оказания услуг, то ни о какой премии речи быть не может. Поэтому, если при заключении договора ГПХ работодатель использует слово «премия», он сильно рискует — такой договор может быть переквалифицирован в трудовой. Поощрить человека, с которым заключен договор ГПХ, работодатель может, написав об изменении цены по договору.
Работник должен знать, как считается премия и что ему необходимо сделать, чтобы ее получить. Это важно, поскольку в ст. 252 НК РФ сказано, что все начисления принимаются в качестве расходов в том случае, если они отражены в трудовых и (или) коллективных договорах.
Работодатель должен отразить премирование одним из способов:
- непосредственно в трудовом договоре;
- сделать в трудовом договоре отсылку на коллективный договор, где говорится о премировании;
- сделать в трудовом договоре отсылку к Положению о премировании;
- написать в трудовом договоре, что нужно смотреть коллективный договор, а в коллективном договоре сделать отсылку к Положению о премировании.
В любом случае действует один принцип: взяв в руки коллективный договор, мы должны через Положение о премировании или через коллективный договор выйти на порядок начисления премий.
Иногда организация прописывает в трудовом договоре, что премия начисляется по решению руководителя. Однако этот вариант — рискованный, и он не является гарантией того, что налоговый эксперт лояльно отнесется к такой формулировке.
Виды премий
Можно выделить два вида премий:
1. Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда на основании конкретных показателей и условий премирования, разработанных в компании.
Такие премии — часть материальной мотивации работников, они обладают стимулирующим характером. Выплачиваются с периодичностью (ежемесячная, годовая, квартальная и др.) и обычно устанавливаются в определенном размере.
2. Разовые премии, которые не входят в систему оплаты труда.
Выплачиваются сотруднику за определенные достижения, многолетнюю добросовестную работу, выполнение срочного и важного задания или к знаменательным событиям (например, к юбилеям и профессиональным праздникам).
Выплата разовой премии осуществляется по одностороннему усмотрению работодателя. Основанием является Приказ руководителя.
Удобное и безошибочное ведение кадрового учета в веб-сервисе
Приказ на премию
Приказ руководителя оформляется по унифицированным формам, утвержденным Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1: Форма Т-11 или Форма Т-11А (для премирования группы работников).
В Указаниях по применению и заполнению форм говорится, что Форма Т-11 и Форма Т-11А:
- применяются для оформления и учета поощрений за успехи в работе;
- составляются на основании представления руководителя структурного подразделения организации, в котором работает сотрудник;
- подписываются руководителем или уполномоченным лицом;
- объявляются работнику под расписку.
На основании приказа вносится запись в личную карточку работника (Форма Т-2 или Форма Т-2ГС (МС)) и его трудовую книжку.
При оформлении всех видов поощрений, кроме денежных вознаграждений (премий), допускается исключение из Формы Т-11 реквизита «в сумме ______ руб. _____ коп».
При заполнении Формы Т-11 указываются ФИО, структурное подразделение, вид поощрения (благодарность, ценный подарок, премия и т.д.). Если речь идет о материальной помощи и ценных подарках как элементах премирования, то, согласно п. 28 ст. 217 НК РФ, НДФЛ не исчисляется, если материальная помощь не достигла 4 000 руб. в год, а если достигла, то НДФЛ начисляется только с превышения и отдельно льготируется, тоже в размере 4 000 руб., нарастающем с начала года, подарок.
Арбитражная практика показывает, что подарок — это не деньги, а вещь. Тем не менее иногда налоговая расценивает как подарок и деньги. Поэтому нужно быть готовыми к неоднозначному подходу налоговой к подобным ситуациям.
Алгоритм премирования сотрудников
Если с работником заключается трудовой договор, то нужно учитывать несколько важных деталей. Согласно ст. 57 ТК РФ, условия оплаты труда, в том числе надбавки, доплаты и поощрительные выплаты, являются обязательными для включения в трудовой договор.
Трудовой договор должен ясно давать понять, при каких условиях и в каком размере будет выплачиваться премия.
Правильно обозначить в трудовом договоре условия о премировании можно следующими способами:
- Указать премию в трудовом договоре.
Такой вариант используется редко, так как не дает возможности при необходимости изменить текст трудового договора. Работодатель может это сделать только в том случае, если точно будет уверен в готовности работника подписать измененный вариант.
Если работодатель все же принимает решение включить премию в трудовой договор, то он должен указать ее размер: сумму или порядок ее определения — формулу. Это может быть сумма, которая умножается на определенные коэффициенты, зависящие от того, какие работы выполняются сотрудником, где он работает (допустим, на Крайнем Севере).
Если премия прописана в трудовом договоре, то не выплатить её компания не имеет право. В противном случае работник может обратиться в суд.
- Прописать в трудовом договоре, что премии выплачиваются в соответствии с коллективным договором.
При этом в коллективном договоре указывается, кто, как и за что премируется. Однако внести изменения в коллективный договор еще сложнее, чем в трудовой договор. Поэтому большинство организаций выбирают третий вариант.
- Разработать Положение о премировании.
Документ удобен тем, что не является двусторонним и подписывается одним лицом. Но в трудовом договоре обязательно должна быть ссылка на Положение.
Положение о премировании
Положение о премировании пишется на всю организацию, соответственно, распространяется на всех работников. При этом в одной организации может быть несколько Положений о премировании. Так, например, можно разработать документ для каждого филиала компании.
Содержание Положения о премировании:
- общие положения (кто имеет право на получение премий, по каким правилам они распределяются и др.);
- источники премирования (если премии выплачиваются за счет средств специального назначения или целевых поступлений, то указывать источники премирования необходимо, так как такие премии не учитываются в расходах для целей исчисления налога на прибыль (п. 22 ст. 270 НК РФ);
- показатели премирования;
- круг премируемых лиц (бухгалтерия, отдел сбыта, филиал в Самаре, ремонтное подразделение и др.);
- периодичность премирования (у разных кругов премируемых лиц могут быть разные периоды начисления премии — ежемесячные, ежеквартальные и т.д.);
- сумма премии или процент;
- условия снижения и невыплаты премии (опоздание, невыполнение должностной инструкции, нарушение техники безопасности и др.).
Иногда в Положении о премировании пишется основание для депремирования. Однако, чтобы у трудовой инспекции не возникало лишних вопросов, лучше избегать слова «депремирование», а использовать термины «повышающий коэффициент» и «понижающий коэффициент».
Лишение премии за нарушение дисциплины
В Информации Роструда от 10.12.2018 уточняется, что при начислении премии работодатель вправе установить условия ее полного лишения или снижения ее размера. Одним из таких условий может быть дисциплинарный проступок.
«Установление критериев для лишения премии или снижения ее размера относится к компетенции работодателя, за исключением случаев, когда, например, условия премирования определены в соглашении», — разъясняет Роструд.
В то же время суд может взыскать невыплаченную премию, если будет доказано, что к дисциплинарной ответственности работник привлечен незаконно.
Как учитываются премии при расчете среднего заработка
Расчет среднего заработка определяется ст. 139 ТК РФ и Постановление Правительства от 24.12.2007 № 922. Этот вопрос, в частности, детализируется в п. 15 Постановления.
Постановление определяет не больничные, а отпускные и командировочные, поскольку во время командировок начисляется средняя заработная плата. Поэтому п. 15 пункт относится к этим двум случаям.
В п. 15 сказано, что при определении среднего заработка учитываются:
- ежемесячные премии, фактически начисленные в расчетном периоде, но не более одной выплаты за каждый показатель за каждый месяц расчетного периода
Если в расчетном периоде было начислено несколько премий за один показатель, то включается какая-то одна премия. Допустим, у менеджеров по продажам в зависимости от продаж начисляются три премии: 1 % с объема продаж, 0,5 % от продаж как поощрение особо успешных менеджеров и 5 % от продаж из фонда премирования. Соответственно, в данном случае будет включаться в расчет только одна премия, так как все перечисленные премии выплачиваются по одному и тому же основанию.
Если у вас одна премия начисляется за продажи, а вторая — за выход на работу в выходные, тогда включать нужно обе премии, потому что эти выплаты идут по разным показателям.
- премии за период работы, превышающий один месяц (например, квартальные), но не более расчетного периода (одного года)
Такие премии включаются, если были начислены за какой-то период больше месяца, но не больше расчетного периода. Включаются по одной за каждый показатель (например, если выплачивалась премия по итогам работы за квартал и еще была премия отдельным сотрудникам за выполнение срочных заданий).
- премии за период больше расчетного
Такие премии включаются в расчет в размере месячной части за каждый показатель за каждый месяц расчетного периода.
Например, это может быть премия по окончании большого проекта, который длился несколько лет. В этом случае за год расчет будет включен в размере 1/3.
Как правило, такая премия начисляется в феврале. В связи с этим нередко возникает вопрос: что делать, если сотрудник уволился в конце января? Нужно ли начислять ему премию в этом случае? Ответ на вопрос содержится во внутренних документах компании. Если в них прописано, что премия выплачивается по итогам года, то работник, отработавший 12 месяцев и уволившийся по окончании года, должен ее получить.
Читайте также Как оформить семинар документально
Если же во внутренних документах прописано, что работник, который уволился до начисления премии, не имеет права на нее, то работник не вправе претендовать на выплату. Законодательство по этому вопросу не дает указаний.
Согласно Постановлению № 922, вознаграждение по итогам работы за год, начисленное за предшествующий событию календарный год, учитывается независимо от времени его начисления.
Нужно ли платить годовую премию работнику, уволившемуся в октябре?
В Апелляционном определении Верховного суда Республики Карелия от 25.09.2018 № 33-3344/2018 рассматривается ситуация, когда работодатель, издав приказ о годовой премии, которая выплачивалась с учетом отработанного времени, не внес в списки сотрудника, уволившегося за два месяца до окончания года.
Суд посчитал, что такие действия имеют дискриминационный характер (сотрудника поставили в неравное положение с остальными) и взыскал с компании премию.
Премиальные выплаты — это одна из составных частей оплаты труда. Решение об этом принимается директором предприятия на основе внутренних нормативных актов. В статье подробно рассмотрен вопрос о видах премий за хорошую работу и формулировках для их оформления.
Премия по ТК РФ
Выполняя свои обязанности, сотрудник фирмы должен получать заработную плату для оплаты выполняемой им работы. Однако, это не единственный вид выплат, на который он может рассчитывать. Иногда руководство считает правильным не ограничиваться зарплатой, а делать дополнительные выплаты, которые могут иногда быть важными.
По статье 129 Трудового кодекса Российской Федерации, премиальные платежи — это сумма, которую дают работнику в целях стимулирования сотрудников.
Статья 191 ТК РФ описывает, какие поощрения могут применяться к работникам. Могут использоваться: премия, объявление благодарности, награждение грамотой или почетным подарком, выплата премии. Список поощрений может быть дополнен другими видами, например, присвоением почётного звания.
Причины для дополнительных выплат, их порядок, основаны на документах фирмы. Вот примеры:
- правила внутреннего распорядка;
- нормативные акты предприятия;
- коллективный договор;
- другие бумаги.
Есть два типа выплат:
Сотрудники получают их за выдающиеся успехи или тогда, когда выполняют свои обязанности добросовестно.
Стимулирующие выплаты делаются для усиления мотивации работников к продуктивности.
Поощрения — это признание успехов работника со стороны руководства и трудового коллектива. Поощрения могут учитываться при карьерном росте.
По статье 129 ТК РФ вознаграждение за труд состоит из трёх частей:
- Оплата выполненного труда.
- Компенсационные выплаты.
- Стимулирующие выплаты.
Правила премирования складываются на предприятии постепенно. Когда говорят о трудовых успехах, берут средние значения показателей. Премируют обычно на основании цифр, полученных за месяц.
Если работника премируют лично, выплата поощрительных сумм не привязывается ко времени, а выполняется в связи с конкретными успехами.
За что можно дать дополнительную премию
Обычно работников премируют по следующим причинам:
- За высокую интенсивность выполненной работы.
- За высокие трудовые показатели.
- Иногда премии присуждаются за высокий уровень качества труда конкретного человека.
- За стаж работы на этом предприятии.
- Поощрительные выплаты за достижение плановых показателей.
Данные выплаты бывают:
- одноразовыми;
- ежемесячными;
- ежеквартальными;
- выполняемыми один раз в год.
Хотя окончательное решение о премировании принимает руководитель предприятия, выплаты делаются не произвольным образом, а соответствует правилам.
Предположим, о премии было объявлено, но выплата не была совершена или сделана частично. Ответственность за ее задержку начальник будет нести такую же, как и за невыплату зарплаты.
Надо учитывать, что производительность труда не единственная причина премирования. Причиной признаются другие действия, которые фирма рассматривает в качестве полезных для себя. Вот несколько примеров:
- Укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.
- Увеличение количества новых клиентов для фирмы.
- Действия, которые привели к улучшению имиджа компании.
Причины для такого премирования следуют из конкретных интересов фирмы.
Примеры формулировок для премий за хорошую работу
Формулировки для премирования могут быть разными:
- премия за успех в работе.
- за то, что плановые работы выполнены полностью.
- поощрение за выполнение сдачи отчетности.
- премия за рост квалификации работника.
- премирование за организационную работу.
- за то, что была выполнена важная работа.
Образец приказа о премировании
При оформлении приказа на премирование применяют обычно стандартную форму Т-11. В документ потребуется добавить данные:
- Ф. И. О. поощряемого работника с указанием его должности.
- Приводится точная формулировка о причине премирования.
- Указывается конкретная форма премирования (деньги или ценный подарок).
- Указывается документ, обосновывающий выплату. Это может быть, например, служебная записка или внутренний нормативный акт предприятия.
Составление приказа о премировании делается в следующей очередности:
- Каждому руководителю подразделения рассылается уведомление с просьбой провести сбор информации. Необходимо указать, каких сотрудников, по какой причине необходимо включить в список для выплаты премии.
- Эти люди проводят изучение ситуации и выясняют, кто из их сотрудников отвечает критериям для получения премии. Затем информация собирается и отдаётся руководителю.
- Он рассматривает получившийся список, вносит изменения и рассылает руководителям подразделений.
- Они делают свои замечания и предложения и вместе с ними итоговый список передается начальнику для составления окончательного варианта.
- Затем оформляется приказ, на основании которого выполняется премирование.
Служебная записка на премию
Важно понимать, что выплата премии должна иметь основание. При этом требуется различать регулярные и разовые премиальные выплаты. В первом случае, как правило, основания даются коллективным договором или внутренними нормативными актами, принятыми на предприятии.
В случае разовых выплат должен быть документ о том, что определенному работнику надо выплатить премию по определенной причине. Одним из вариантов такого документа может быть служебная записка руководителя подразделения, направленная руководству предприятия.
Законодательство не регламентирует определенную форму документа, который в дальнейшем будет основанием для выплаты премии. Однако, в этом документе должна быть указана такая информация:
- необходимо привести объективные показатели, которые являются основанием для получения конкретного вида премии;
- приводится формулировка, где указано, за что именно производится поощрение;
- оформление документа должно быть проведено на основании действующих нормативных документов.
Если такая служебная записка написана с нарушениями, то в будущем при проверке это может стать основанием для вывода о незаконном характере выплаты премии.
Депремирование
Порядок, в соответствии с которым происходит выплата премии, должен определяться внутренними документами предприятия.
Однако нужно учитывать, что при этом должны быть подробно определено, в каких случаях применять и как именно осуществлять:
- депремирование;
- лишение права получения премии;
- уменьшение полагающейся сотруднику премиальной выплаты.
В первом случае речь идет о том, что это наказание в случае невыполнения плана или каких-либо других проступков. С этой целью было решено, что сотрудник не имеет права на получение данной суммы.
Второе понятие — лишение права на премию — может иметь причины, не связанные с работником. Это может быть, например, сложное экономическое положение предприятия.
В третьем случае производится только частичное снижение выплаты. Обычно это применяется в качестве дисциплинарной меры.
Системы премирования
Статья 135 Трудового кодекса РФ предусматривает, что основания для выплаты премий определяются предприятием самостоятельно. Делается это путем утверждения внутрифирменных документов, где такие вещи детально прописываются.
Важность в этом вопросе имеет то, что сказано в коллективном договоре на данном предприятии. Однако если желательно в нём произвести уточнения или изменения, то это может стать довольно громоздкой процедурой. Более простой вариант — это принять внутренние документы, по этому вопросу.
Обычно важны принципы, на основании которых организована система премирования работников. На практике в этой сфере существует несколько вариантов:
- Наиболее часто применяется вариант, когда премии выплачиваются большинству сотрудников на регулярной основе. Лишить её могут тех, чьи показатели в работе слишком низкие. При этом величина премии может зависеть от суммы оклада, результатов труда, рабочего стажа или других параметров.
- Возможен принципиально другой подход, когда премию получают те, кто показал выдающиеся результаты в труде. В этом случае премирование делается выборочно и направлено на поощрение эффективности работы.
- Одной из возможных форм организации премирования может быть проведение различного рода конкурсов с выплатой премии тем, кто в них одержал победу.
В первом случае система платежей направлена в наибольшей степени на то, чтобы поддерживать существующий уровень интенсивности и производительности труда. Однако, на практике всеобщий характер поощрений не позволяет существенно увеличивать размер поощрений конкретным людям.
Во втором случае размер поощрения может быть довольно большим, при этом не исключена ситуация, когда это сумма окажется больше получаемым работником заработной платы. Система поощряет тех кто проявляет максимальную эффективность труда.
Классификация видов стимулирования
Кроме премиальных выплат возможны иные виды поощрений:
- Меры можно разделять по целевому характеру.
- Включенность в стандартную систему премирования или особая премия.
- Регулярные или разовые поощрения.
- Учёт причины премирования: связана с результатами труда или нет.
- Участие в расчёте налога на прибыль. Некоторые выплаты относятся к затратам и уменьшают налог на прибыль. Другие выплаты платят из прибыли.
Хотя премиальные поощрения сотрудникам в значительной степени являются внутренним делом предприятия, тем не менее оформление должно производиться в соответствии со всеми требованиями закона.
Бизнес тренер Анна Бочарова рассказывает о правильной мотивации и премировании сотрудников:
Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.
Источник:
